מנטורינג - זוג משמיים :

ד"ר ענת קופ

שינוי ארגוני, ולו הקטן ביותר, הוא צעד הכרוך בסערות רגשיות עמוקות. ערעור הסדר הקיים והמוכר יוצר חרדות עמוקות המתבטאות בהתנגדויות, בכעסים ואף בנטישת עובדים. כיצד זוגיות בארגון ממתנת תופעות אלו?
   במרבית הארגונים התפתח עם השנים מאגר ידע אדיר הכולל נורמות, דרכי התמודדות ופתרון בעיות, ידע טכנולוגי, התנהלות תקשורתית ודיווחית ועוד כהנה וכהנה. מאגר ידע זה אגור במוחם של העובדים הוותיקים, והאתגר הגדול הוא להפיץ ידע זה לעובדים החדשים, לשמרו, להעמיקו ולחזקו. השאלות שנשאלות הן :

• איך להעביר את הזיכרונות ממוחם של הותיקים לעובדים החדשים ?
• איך להעמיק את הידע הפנים ארגוני ?
• איך להשביח את ההון האנושי הקיים בארגון ?
• שיטה יעילה ופשוטה להפליא היא המנטורינג.

מנטורינג היא זיווג בין עובד ותיק לצעיר חסר ניסיון. העובד המבוגר הוא המנטור והצעיר מכונה מנטיי או בן-חסות. זוגיות זו מאפשרת תהליכי ייעוץ, הדרכה רוחנית ולימוד הדרך. ישנם ארגונים אמריקאים המספקים רשימת מנטורים לעובדים והללו בוחרים מתוכה מנטור. ארגונים אלו מאפשרים החלפת מנטור במידה והזיווג אינו מוצלח ומאידך מעודדים את המשכם של יחסי מנטור – מנטיי מוצלחים.
מקור המונח הוא ביוון העתיקה. הספר "אודיסיאה" של הומרוס מספר על אודיסאוס, מלך איתאקה, שיצא למלחמת טרויה. בהיעדרותו הוא הפקיד את ממלכתו בידי ידידו ששמו היה מנטור. בין יתר תפקידיו מילא מנטור גם את תפקיד המחנך של יורש העצר, בנו של אודיסאוס, טלמכוס.
מנטורינג הוא חלק חשוב מהאסטרטגיה הארגונית. ביכולתו להשביח עובדים צעירים, לשמר את התרבות הארגונית, ולהגביר את הידע והכישרון של עובדים וותיקים. השיטה משתמשת בזיכרון הארגוני רב הערך של העובדים הוותיקים המנחילים אותו לדור הצעיר. העבודה נעשית בזוגות והכרח הוא שישררו ביניהם הערכה, אמון וכבוד הדדי. מנטורינג הוא תהליך אופטימי במהותו (Freedman, M.2002), משתף ומפתח. שני הצדדים מרוויחים מהתהליך כאשר החניך בונה ידע עיסקי חדש והמנטור מתמלא באנרגיות מחודשות, לומד את שפת הצעירים ומצליח לשמר רעננות ועדכניות- אפילו בשפה המדוברת ובקצב החיים. עובדים צעירים ישתלבו מהר יותר ויעיל יותר בהוויה הארגונית ועובדים וותיקים יזכו בהגדרות עצמיות רחבות יותר מאשר תארי תפקיד או מיקום היררכי וימירו אותן במונחי תוכן, ניסיון וידע נצבר.
מחקרים מצביעים על כך שהמנטורים הוותיקים שבעי רצון מהתהליך והם חשים מתוגמלים על ידי כך (Lindenberger, J.and Marian Stoltz-Loike, 2005). חלק ניכר משביעות רצונם נובע מהמחשבה שהידע שלהם מוערך ודרכם נשמרת. עובדים וותיקים העומדים לפני פרישה והמשמשים כמנטורים חשים סיפוק מהמחשבה שהם מותירים אחריהם דבר מה בעל ערך : "כל מי שדמותו נשארת חקוקה בבניו, אינו מת אלא למחצה" (קארלו גולדוני). תרבות מנטורית היא חלק מפיתוח עובדים ולעיתים היא חשובה יותר מקורסים והשתלמויות (Peddy, S.2001). כי היא מתמשכת, תהליכית ומעוגנת בתוך מרחבי העבודה. "דעת העולם נרכשת בעולם עצמו ולא בחדר סגור " (לורד צ'סטרפילד). יותר מכך, הידע העובר בין השניים אינו נוגע רק לידע תפעולי אלא גם לכללי התרבות הארגוניים הנהוגים במקום. מה מקובל ומה מוערך. או במילים אחרות : איך עושים את הדברים אצלנו.
היתרונות העצומים לארגון הפועל בשיטה זו עולים ממחקרים המאוששים את חשיבות המנטורינג. הללו מראים שקיים מתאם חיובי בין חווית מנטורינג חיובית לבין גידול בפריון הארגוני, שימור עובדים ושביעות רצון בעבודה (Tamasy and Stoddard, 2003). במילים אחרות המנטורינג הוא כלי הדרכה יקר ערך לארגון הלומד.

עד כאן עסקנו במנטורינג המסורתי: ותיק – צעיר, מנחה –מונחה. זוגיות בעלת אופי של אב ובן. אך מה קורה אחרי נקודת זמן מסוימת בזוגיות הארגונית ? ברור לנו שגם אם לעולם יישארו הבדלי וותק בין השניים הרי שהללו יתבטאו בעיקר במונחים של זמן ופחות ופחות במונחים של ידע וניסיון. ככל שבן הזוג הצעיר לומד יותר הפער בין הידע שלו לזה של הותיק הולך ומצטמצם. האם המנטורינג יעיל רק לתקופת זוגיות מסוימת ?
בנקודת זמן זו מתגלה יתרון חדשני ומהפכני. לעצם קיומה של הזוגיות ישנה חשיבות עצומה. ממש כמו זוגיות משפחתית חיובית, המספקת בטחון ויכולת התנהלות טובה יותר כמעט בכל תחומי החיים; הרי שכמוה הזוגיות הארגונית. היא מאפשרת דיאלוג של תמיכה, שיתוף, הכלה והיוועצות הדדית. כעת היא עוברת טרנספורמציה מיחסי אב – בן ומקבלת אופי של זוג עמיתים. כעת היא מקבלת אופי של קשר יציב ואינטימי בין שני אנשים שווים. קשר זה אופף אותם במעין קרום חדיר למחצה. יתרונו העצום של הקרום בא לידי ביטוי בכך שהוא משמש כבלם לזעזועים המתרחשים בסביבת הארגונית. וכך, כאשר ישנם שינויים ארגוניים, מהפכניים ככל שיהיו, הקרום משמר את היציבות התחושתית של העובדים. הוא מאפשר מרחק רגשי מסוים בין הזוג לשינויים הארגוניים שמחלחלים לתוכו - אך במידה ובפרופורציות נכונות. שהרי הבסיס הזוגי עליו הם נשענים נשאר יציב. תופעה זו משפיעה ישירות על היציבות הרגשית של בני הזוג, ולכן גם על היציבות התעסוקתית שלהם. הווה אומר, שלארגונים העובדים בשיטת המנטורינג יש חסינות גבוהה יותר, לעומת ארגונים שאינם עובדים בשיטה זו, בשימור עובדים במצבי שינוי ארגוני = "אפקט החסינות".
ארגוני סיוע הבינו אינטואיטיבית את חשיבות היחידה הזוגית וחלקם אימצו תרבות עבודה זוגית מקפת. מאפיין זה בולט ב"מרכזי סיוע לנפגעות אונס ותקיפה מינית". מרכזים אלו מתנהלים בשיטה הדיאדית- הווה אומר שכל עובדת חדשה מוצמדת לחונכת ותיקה ממנה ולאחר תקופת חונכות של כשנה הופך הצמד לצוות בעל אופי של עבודת עמיתים. הצמדת החונכת לחניכה נעשית על ידי איש מקצוע והוא גם עוקב אחר הבשלת הזוגיות. במרכזים אלו השינויים רבים, הן הסביבתיים והן המבניים, והעוגן היציב המרכזי הוא היחידה הזוגית. ארגונים אלו אף הגדילו לעשות – הצוות הזוגי מבצע יחד את כל המטלות הארגוניות כך שהייעוץ והתמיכה ההדדית ניתנים בזמן אמת, תוך כדי עבודה שמבצע הצוות הזוגי בשיתוף מוחלט.
בייעוץ אישי שערכתי לאחרונה למנהל משאבי אנוש באחת מחברות ההיי-טק המובילות במשק, עלתה בחריפות סוגיית נטישת עובדים ובעיקר העובדים המוכשרים (" Top 10" ). הללו מחוזרים על ידי המתחרים וקשה להם לעמוד בפני הפיתויים הכלכליים המוצעים להם. הללו ימצאו את עצמם ממירים מסגרות ארגוניות בקצב מואץ. השינויים הטכנולוגיים המואצים משפיעים על ההתנהלות התעסוקתית של עובדים ובעיקר על ערך הנאמנות שהולך ונעלם לעומת הניכור שהולך ומתפשט ולצידו תופעת "האינדיבידואל במרכז".
נטישת עובדים קלה לזיהוי כאשר היא מתבטאת בעזיבת הארגון בפועל. אך תופעה מדאיגה יותר היא ה"נטישה הרגשית". "נטישה רגשית" היא ניתוקו של החוט הסמוי המחבר בין העובד לארגון. העובד ממשיך לעבוד בארגון אך מרגע הנטישה הוא "רק בא לעבודה". לתופעה זו השלכות המתבטאות באנרגיה נמוכה, בהיצמדות לאינטרסים אישיים ואף באיחורים ובהיעדרויות רבות. פרופ' אדיג'ס מכנה עובדים אלו "עצים יבשים" (אדיג'ס, 1990). "עצים יבשים" זוהי מחלה ארגונית ויש להם נטייה להדביק עובדים אחרים וכך המחלה מתפשטת במהרה.
אם כך השינויים הקצביים בטכנולוגיה ובסביבה מעצבים את אישיותו של העובד. הארגון אינו שבע רצון מתופעות אלו ואף העובד חש בודד ומתוסכל. פתרון יעיל יהיה ניסיון ליצור איזון בין הכוחות המנוגדים הללו.

• שינויים מהירים – מול תרבות יציבה
• קור טכנולוגי – מול חום אנושי
• פיתוחים חדשים – מול מסורת ותיקה
• חדש – מול ישן.

האם ניתן לשלב בין שני הקצוות ? שילוב כזה דורש היערכות בכל רמות הארגון. ראשית נדרשת היערכות תפיסתית של מקבלי ההחלטות. ורק לאחר הבנת הפרדוקסים הללו ניתן לחשוב על זוגיות ארגונית כעל פתרון. הזוגיות הארגונית מבטיחה את החום האנושי, את הדיאלוג האישי, את היציבות ואת הנחלת המסורת. אך האפקט המשמעותי שלה הוא שהזוגיות הארגונית יוצרת תשתית רכה להובלת שינויים ארגוניים, והזעזועים הארגוניים הנובעים מהם ימותנו לבלי הכר.
דוגמה מוחשית ל"אפקט החסינות" התרחש בארגון שירות בארץ. ארגון זה עבר בשנת 2005 שינויים מאסיביים שהתבטאו בתחלופת הצמרת הניהולית כולה. שינויים אלו לרוב גוררים אחריהם תחלופת עובדים מהדרגים הנמוכים ביותר בארגון (אמתי קרן, 1998) ואכן הארגון נערך לאפשרות זו; אך להפתעת כולם נטישת עובדים כזו לא התרחשה. הניסיון להבין את התנהגות העובדים ההפוכה מהמצופה שמה את האצבע על המנטורינג כבלם למשברים אפשריים. מסתבר ששיטת עבודה זו מונעת מראש את הזעזועים הצפויים להיגרם לעובדים כתוצאה משינויים ארגוניים.
זוגיות ארגונית יוצרת מציאות חדשה בכך שממזגת יחד ישן וחדש :"הישן והחדש אינם מעניינים כשלעצמם. הדברים הישנים משעממים; והחדשים אינם אומרים ולא כלום. הישן שבחדש, הישן הלובש צביון חדש, הוא הדבר המרתק את המחשבה" (ויליאם ג'יימס).

התרבות המערבית המודרנית מאמצת בחום אופנות חדשות וסוגדת לצעירים- הגיע הזמן לתת את הכבוד הראוי לוותק ולניסיון וליהנות, במקביל מהיתרונות העצומים של הזוגיות הארגונית.

ד"ר ענת קופ יועצת ארגונית ומנהלת שותפה ב"מבט מן הצד", מכון לייעוץ ארגוני.