"ברוגז לעולם" – אחריות ניהולית

ד"ר ענת קופ

"אני לא מבינה מה את רוצה ממני, הם אלו שלא אומרים לי שלום. דמייני לעצמך אותי נכנסת בבקר למשרד, עוברת במסדרון, מכל חדר מציץ אלי זוג עיניים ואף אחד לא אומר לי שלום! אז ברור שמה שנשאר לי זה להיכנס לחדר שלי, לסגור את הדלת ולהתחיל לעבוד!"

לפזית יש נטייה לדרמטיות אבל הפעם היא באמת נסערת. כל העלבון, העצב והבדידות שבעולם נמסכים בקולה. חוסר הכרה והערכה עולים מכל שריר בגופה. אבל היא טועה. לא העובדים מרגישים אליה חוסר הערכה. היא זו שאינה מעריכה את עצמה.

אנחנו יושבות אצלה בחדר והמפגש מתקרב לסיום. התחלתי לעבוד עם האגף לפני כחודש. מצאתי אגף שסוע, מלא במלחמות אגו, לא מתפקד ובעיקר עסוק בלהיות ברוגז אחד עם השני. אחרי סבב ראיונות אבחון החלטתי להתמקד בייעוץ אישי למנהלת האגף. הכטל נמשך ממנה כחוטים דקים ובלתי-נראים המלפפים את כל הסובב. היא אבן היסוד ממנה נובעים הדברים. כל מנהל צריך לשאול את עצמו האם הוא מזרים אנרגיה לארגון או שמא הוא זולל אנרגיה מהארגון? האם הוא מוקד המאפשר לאחרים לצמוח סביבו או שמא הוא מחניק את הצמיחה? האם הרטט היוצא ממנו הוא רטט של מתח, חוסר פרגון ועוינות שהשתלט על כל הארגון או שמא הוא מפעיל רטט של כבוד, תקשורת פתוחה ופרגון? ולבסוף, האם הוא מוכן לקחת אחריות על הרטט הזה?

אני נושמת עמוק.
"פזית את המנהלת של האגף?"
"נו...ברור"
"יופי. אז אני רוצה שלפעם הבאה תכיני רשימה של כל תחומי האחריות שלך ביחס לניהול העובדים".
"רשימה?"
"כן, רשימה".
אני רואה שהיא לא ממש מבינה מה אני רוצה ממנה ואיך זה קשור לנושא, אבל היא מהנהנת בהסכמה. " טוב, יום רביעי באותה שעה?"
"כן, להתראות בינתיים".

כשהמעלית נסגרת היא מנפנפת אליי לשלום והיא נראית אבודה כמו ילדה שנותרה לבד מאחור. אני תוהה ביני לביני על הפרדוקס הקיים בה. היא חזקה ונחושה ובו זמנית פגיעה ומבולבלת. היא שכלתנית ובעלת מוח חריף אך אינה מדברת כלל בשפת האינטליגנציה הרגשית. אני אצטרך לעבוד איתה דרך ההיגיון אחרת אין סיכוי לשינוי.

היא מפתיעה אותי ומתקשרת אליי בערב. היא רוצה לספר לי על עוד התנכלות, כביכול, מצד כפיפה בכירה שלה. אני מאזינה ונותנת לה לשחרר קיטור. חלק מהמקצוע שלי הוא להכיל ולספוג במיוחד במקרים בהם אני מזהה שלנועץ אין סביבה תומכת אחרת. כשהיא מסיימת אני אומרת לה שאני לגמרי מבינה אותה ושאני חושבת שכדאי להקדים את הפגישה שלנו למחר, מיד אחרי הפגישה שנועדה לי עם המנכ"ל שלה. היא שמחה על הרעיון ואני מתנה את הפגישה בכך שתכין את המטלה עליה סיכמנו בבקר. היא מבטיחה לעשות כן.

בבוקר אני נכנסת לצביקה, המנכ"ל, הוא מציע לי קפה ומיד שואל לשלומה של פזית.
"אתה מתכוון לשאול איך מתקדם הייעוץ?"
"לא, אני שואל מה שלום פזית".
"כאחד שעובד עימה באופן צמוד אתה אמור לדעת זאת טוב ממני".
"לא ממש באופן צמוד, לאחרונה אני לא מדבר איתה ישירות".
כל הנורות אצלי בראש מתחילות להבהב. נדמה שיש כאן דפוס ארגוני של ברוגז, ואם זה אכן כך הרי שתהליך הייעוץ הנדרש הוא הרבה יותר מקיף משחשבתי, לתומי, עד הבוקר.

"תסביר לי".
"היא לא הולכת לפי הראש שלי, והחלטתי ללמד אותה פרק בתרבות עבודה".
אני נדהמת. מתאפקת לא להתפרץ ומחליטה על סרקאזם.
"החלטת ללמד אותה פרק בתרבות עבודה בצורה מאוד תרבותית..."
"כן...אבל תודי שזה יעיל, אני מבטיח לך שתוך חודשיים היא עובדת איתי בשיתוף פעולה מלא".
"שיתוף פעולה או הסכמה פסיבית שמקורה בפחד? זה מה שאתה באמת רוצה? מריונטות שיופעלו על ידך?"
"לא אכפת לי. העיקר שתהיה הרמוניה".
"יש לך מושג מאוד בעייתי על הרמוניה... אבל בו נחזור לרגע לפגישת תיאום הציפיות שלנו. אם אני זוכרת נכון ביקשת שהאקלים והתרבות הקיימים באגף שבראשותה של פזית יקבלו תפנית משמעותית, נכון?"
"נכון".
"והאקלים הקיים רווי ביחסים עכורים, בהלשנות ובברוגזים הגורמים לחוסר שיתוף פעולה מוחלט בעבודה, נכון?"
"אמת".
"והדרך שלך למגר זאת היא בעזרת ברוגז שכנגד?! אתה וודאי מבין מה המסר? אני קולטת מכך את הדבר הבאאומנם התחלנו בתהליך של ייעוץ, אומנם אני מכריז מעל כל במה אפשרית על השינוי האקלימי הנדרש באגף, אבל, במקבילוממש בו זמניתהעניינים ממשיכים כרגיל ודרכי התקשורת הישנות ממשיכות להיות לגיטימיות לגמרי. וכמובן שזה אירוני באופן קיצוני כשזה מגיע ממך".
"מה את מציעה לי לעשות עם עובדת קשת עורף כזו?"
"רגע, שים את פזית שנייה בצד. בא נחזור להיבט העקרוני. האם אתה מבין את המסר הכפול שהסביבה קולטת?"
"אני חושב שכן".

לזכותו ייאמר שהוא באמת מקשיב. חשבתי שייקח הרבה יותר זמן להסכים לנקודה זו. משהו חשוד מתחיל לנקר לי בראש. אני מסתכלת מבעד לחלון, וצביקה שואל מה אני חושבת. אני מחליטה לשתף אותו.
"אולי אתה מנסה לומר לי עוד משהו. אולי אתה מנסה לומר לי שגם אני צריכה להבין מכך שהתנהלות הייעוץ ראוי לה שתנהג כמריונטה?"
צביקה מחייך, נשען אחורה בכסא ונראה די מרוצה מעצמו.
"לגמרי לא הייתי מעז להעלות אפשרות כזו".
"שוב מסר כפול. אתה אומר את מה שאני רוצה לשמוע אבל מתנהג בזחיחות כמי שרעיון זה מוצא חן בעיניו עד מאוד. פתאום אני מרגישה כפי שוודאי פזית מרגישה".
"אז מה את מציעה?"

הוא עובר לפסים פרגמטיים. פרגמטיות מופיעה כהתנגדות להמשך השיח. זו התפנית שצביקה עושה. הוא גם זורק את הכדור למגרש שלי, שואל אותי ובכך נמנע מלקבל אחריות ובעקבותיה החלטה.
"נדמה לי שההחלטה היחידה ההגיונית היא לשנות גישה. אלא אם כן המצב משביע רצון מבחינתך".
"לדעתך אני צריך לקרוא לה לשיחה?"

שוב הוא דלג על שלב העיקרון ובוחר להתקדם מהר בפעולה קונקרטית. זה קצת מחשיד אותי וגם שטוח מידי לטעמי. אני חושבת מהר ומחליטה שאין בעצם הרבה מה להפסיד וחשוב, גם אם למראית עין כרגע, לשדר לפזית ולשאר העובדים שמתרחשת איזו שהיא תפנית.
"כן, אבל ראשית יש לנסח את מטרת השיחה. אני מציעה שתחשוב על זה. אם תרצה שנדבר לפני כן תתקשר אליי".

אני פוסעת במסדרון לכיוון חדרה של פזית. לא יאומן כיצד ארגון זה מתנהל, כמה כוחניות ואלימות רוחשים מתחת לפני השטח. אני מתחילה להבין איך זה מחלחל לכל הפינות. אלו הקודים השולטים בקידום, זו שפת קבלת ההחלטות, ולצערי, זה משתקף גם באופי השירות. עכשיו ברור לי שפזית עברה סוציאליזציה מסרסת ושהיא, במידה מסוימת, מתוכנתת לפעול כפי שהיא אכן פועלת. התכנות המסרס פועל כשוטר רב כוח ומבטיח שקט ארגוני, גם אם רק על פני השטח. התרופה לסוציאליזציה היא מרד אישי. כדי לחולל שינוי יש למרוד בקיים. כדי שפזית תמרוד יש לבודד אותה מהתנהלות המקובעת בקודים הקיימים, לאפשר לה לראות את עצמה במנותק מהדפוס המגיב לתקשורת הקיימת ולטפח בה תחושת אינדיווידואליות ייחודית ונפרדת. רק כך היא תוכל לקבל אחריות אישית ולפעול באופן ייזום ועצמאי.

כשאני מתיישבת מול פזית היא מראה לי את הרשימה שהכינה. רשימת תחומי האחריות הניהוליים שלה. אני עוברת על הרשימה ברפרוף: עמידה ביעדים, תפוקות, הכוונה מקצועית. כמו שחשדתי, הרשימה ארוכה וכל כולה נוגעת להיבטי הניהול ה"קשים". אין אף מילה על אקלים, יחס, שביעות רצון או מוטיבציה. אני לוקחת את הנייר מניחה אותו על השולחן ומצמידה לשמאלו דף ריק.

"טוב פזית, יפה מאוד אבל זו רק מחצית מרשימת תחומי אחריותך. בואי ננסה לחשוב מה מכיל החצי השני".
אחרי חצי שעה של דיון הרשימה מוכנה. פזית מסתכלת עליה בייאוש. אני ממשיכה.
"את יודעת חסר לי רק עוד משהו אחד חשוב".
"מה?"
"דוגמה אישית".
"שזה אומר שאת כל מה שרשמנו אני צריכה לבצע".
היא אומרת ולא שואלת ואני מהנהנת.
"זה גם אומר שהכול מתחיל ממך. שאם את רוצה לשנות את מקום העבודה שלך כך שהוא יהפוך למקום שנעים לעבוד בו, את היא שצריכה להתחיל לשנות התנהלות. את זו שצריכה לשנות שפה ובראש ובראשונה את זו שצריכה לקבל את האחריות על כך".

פזית מסתכלת על נקודה בקיר וניתן לשמוע את גלגלי מוחה עובדים. אני קולטת שוב את בדידותה כאילו היא נתונה במלחמה פרטית שאינה יודעת איך לצאת ממנה.
"פזית, אני כאן בדיוק בשביל זה. אני אצעד איתך יחד. אני חושבת שאת מבינה בשכלך את הדברים אבל לוקח זמן גם להרגיש אותם. אני גם חושבת שאת בפוזיציה לא קלה. את בין צביקה, עם כל מורכבות היחסים ביניכם, לבין העובדים ולפני שתגידי לי שצביקה הוא זה שצריך להשתנות אני אזכיר לך את הרשימה שהכנו ואת תחומי אחריותך הניהוליים כלפי האגף שלך, בלי שום קשר לצביקה".
היא מבינה שאני רואה את כל התמונה. אני קמה והיא אחרי.
"פזית, את יותר ממסוגלת, את רק צריכה לרצות".
"תודה, את יודעת מזמן לא דיברו אליי כך".
"איך".
"בכנות".
אני מחייכת חיוך רחב.
"אני מקווה ששיחה כנה היא מרעננת".

ואז היא עושה משהו לגמרי לא צפוי. היא ניגשת אלי ומחבקת אותי. פזית שוחחה עמי כל יום במשך שנה. נדמתה לי כמתעוררת משינה קפואה ומבינה את הכבלים בהם נתונה ולפיהם פעלה. בעקשנות היא התירה כל קשר וקשר שהתאפיין בכוח, בעקשנות, באלימות מילולית ובחוסר כבוד עד שהותר הסבך. במקביל לכל התרה היא עבדה עמי על אימוץ התנהגויות חדשות, אלטרנטיביות ולא פופולריות, כמו: שיח, אכפתיות, התייעצות הדדית והעצמה.

צביקה קרא לה לשיחה יומיים אחרי השיחה המתוארת. שבוע לאחר שיחה זו היא הקדימה שלום לכל העובדים. שבועיים לאחר מכן מוסדו ישיבות צוות שבועיות. חלפו חודשיים ובישיבות הצוות החלו לדון באופן ענייני על תהליכי עבודה. חודש נוסף עבר וקרו מספר דברים משמעותיים: העובדים החלו להביא כיבוד לישיבות הצוות, הגיעו בזמן לעבודה וכמות החולים ירדה פלאים. פזית התחילה לחייך. בתום אותה שנה נערך סקר לקוחות שהצביע על עליה משמעותית ברמת שביעות רצונם מהשירות. פזית עשתה תפנית דרמטית בהתנהלותה ויש לי חשד שתפנית זו חלחלה אף לחייה הפרטיים. היא התגרשה, הכירה בן זוג חדש ועברה לגור עימו.

הלוואי ויכולתי לומר שהייעוץ הניב את ההצלחה הזאת. אך אני מנועה מלומר זאת בעיקר בגלל שייעוצים אישיים אחרים אינם מניבים תוצאות מופלאות כאלו. הצלחה כעין זו נובעת מכוח רצונה העצום של הנועצת ומהתמסרותה לשינוי. התהליך שפזית עברה הוא לב ליבו של הייעוץ – הבנה בסיסית של הדרכים שאינן עובדות, לקיחת אחריות אישית לשינוי, מיגור התנהגויות לא רצויות ובמקביל, אימוץ התנהגויות רצויות ומקדמות. אמנם ההצלחה היא הצלחתה הפרטית של פזית, אך היא נותנת לי חיזוק עצום לאמונה המופלאה ביכולת לייצר שינוי גם במקום בו נדמה שהוא בלתי אפשרי.

כל קשר בין הדמויות בסיפור לבין דמויות בשר ודם הוא רצוי ומבורך, אך הוא על אחריות הקורא בלבד !

ד"ר ענת קופ שותפה עם יעל דובר לניהול מבט מן הצד – מכון לייעוץ ארגוני (הקליקו לאתר למאמרים ולסיפורים נוספים)